La motivación del personal técnico y su influencia en el trabajo

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Hace varios años, inicié con entusiasmo poco común mi carrera como Ingeniero en el Departamento de R+D de una de las más reconocidas empresas del país. Lo que me interesaba por ese entonces era resaltar mi intelecto en algo visible. Como el artista con su obra. Esta situación se prolongó por cierto tiempo y entonces la retribución esperada era tener más responsabilidades, posibilidad de estar frente al público en alguna convención, capacitación, pero sobre todo tiempo y recursos para investigar cualquier tema que me interesara.

Hasta que un día, así como un terremoto, me dije…..”mmmm, creo que requiero $$$ por mi gran esfuerzo y productividad” entonces busqué una salida al asunto, primer paso solicitar el incremento. O sea tenía otra motivación, una material.

Desde el inicio me encontré con la gran responsabilidad de dirigir grupos de desarrollo en proyectos de pequeños a grandes, al inicio el grupo era homogéneo se podría decir en la mayor parte de intereses, contados los míos, así que entender qué deseaba la masa gelatinosa de programadores no era complicado. Luego con el tiempo, la heterogeneidad del personal involucrado en cada proyecto se enredaba, personas de diferente edad, profesionales de diferentes especializaciones, diferentes realidades personales, variados intereses de carrera, a veces incluso los que por presión más que por cariño o interés realizan el trabajo.

Cuando estás en la posición de dirigir personal técnico, al igual que no técnico, vienen preguntas como ¿cómo puedo motivar al equipo? ¿qué les anima? ¿cómo afectan los valores? ¿qué hay de la personalidad? ¿por qué es importante el equipo? ¿cómo considerar la asignación de una retribución por una acción individual sin afectar al resto de equipo? ¿qué hay en la asignación de responsabilidades o tareas? ¿qué hace especial a esa persona para nominarla a un ascenso? ¿qué hay de los ascensos temporales por una determinada circunstancia?

Cuando el personal es técnico, existen factores particulares a tomar en consideración para mantener viva la llama de la motivación. Con mucha frecuencia los colegas con quien trabajé y trabajo se toman muy a pecho la entrega del sistema con lo que consideran son las características que debe tener y muchas veces trabajan en horario extendido sin solicitar retribuciones especiales. Cuando llegas a este punto, los temas álgidos a tratar con ese personal surgen, por ejemplo, tiempo de entrega o cumplir únicamente con lo que se ha ofertado en el contrato.

Al inicio de mi carrera, incluir una funcionalidad mejorada sonaba espectacular, o cumplir con una solicitud del cliente sin ir a comités de cambio (qué aburrido y engorroso)…..y claro vienen los problemas, los bugs de la nueva funcionalidad, el tiempo no retribuido por la solicitud del cliente, la queja del cliente porque su solicitud no está correctamente (desde su punto de vista) implementada (situación que no es compartida por el desarrollador), etc. La lista de acciones y problemas derivados puede ocupar otro post.

Ante grandes males grandes soluciones, vino la decisión típica: “Prohibido hablar con el cliente directamente ”...” a menos que sea a través de Ventas o el Gerente de Producción o o o” las os ponían al jamón del sandwich (o programador) en un dilema serio, ¿ a quién hago caso? Para cortar la historia, los problemas de antes volvieron a repetirse, con la diferencia que ahora los disparos contra el Ingeniero de Software venían de varios frentes.

Admirablemente la mayoría de programadores aguantaba estoicamente las embestidas y continuaba su vida en la empresa respectiva. Muy pocos desertaron por esa causa, la mayoría lo hacía por mejor retribución económica y algunos de esos luego añoraban su trabajo anterior después de cierto tiempo.

Entonces, ante un ambiente hostil, ¿qué les motivaba continuar? ¿Por qué no buscaban otras fuentes a pesar de quejarse con sus pares de la situación reinante? No es un secreto que el personal altamente motivado es una razón muy importante en el éxito de una empresa.

La motivación adecuada hace que los engranajes funcionen lubricados, es tan grande la importancia de esta que hace que las personas superen obstáculos personales para lograr un éxito impresionante. Con el impulso motivacional más el conocimiento adecuado es posible materializar ideas. Las ideas sin el know-how no son nada, quedan en ideas.

Según David McClelland, las características de la personas orientas al logro tienen rasgos comunes: buscan retos alcanzables, se preocupan por el logro personal más que los premios asociados al cumplimiento y por saber que su tarea es apreciada por sus superiores o líderes más que por conocer qué comportamiento satisface a estos últimos. El personal motivado marca sus propias metas, las cuales resultan ser más complicadas que las que un jefe les pueda imponer y en el nivel más alto de motivación logra resolver retos salvando obstáculos que parecen imposibles.

Mi hijo, desde que tenía 10 meses de edad centraba su interés en un determinado objeto, luego de conocerlo, tocarlo, morderlo no volvía a prestarle atención. Muchos juguetes terminaron arrumados en algún lugar escondido por esa causa. En el caso de los profesionales sucede algo parecido al conjugar experiencia o conocimiento y la motivación, a mayor conocimiento menor motivación.

En general muchos profesionales se sienten motivados a realizar una tarea desconocida por el premio escondido que es la experiencia pero una vez concluida la tarea ya no se sienten con la misma motivación para hacerla de nuevo, mucho menos si entra en una rutina o si las nuevas responsabilidades les alejan de su necesidad de experimentación, aprendizaje y aplicación directa de sus conocimientos técnicos. Es por esa razón que algunos “genios” rechazan cargos directivos o tareas donde no sientan esa atracción. Entonces el jefe debe entender que las asignaciones pueden influenciar negativamente la motivación.

Qué sucede si el producto pasa a ser como un hijo para el técnico. Simple, le toman cariño, lo cuidan y esperan mejorarlo todos los días, se sienten orgullosos de mostrar el fruto de su creatividad y conocimiento. Para ellos es lo máximo. ¿Entonces qué hacer con los Proyectos y el personal técnico dada su característica de temporalidad y casi cero pertenencia a lo largo del tiempo? La primera idea es que sientan el proyecto como propio, una extensión de su vida profesional. Con lo cual se referirán al producto del proyecto con orgullo y pasión, a menos que se vean obligados por las circunstancias a realizarlo y solo prime la integridad y ética profesional.

A lo largo del tiempo aparecieron las teorías X de Taylor y la Y de McGregor, la primera que considera al trabajador como algo negativo en naturaleza y la segunda que asume lo mejor del trabajador. Ciertamente el punto adecuado estará en la mitad. Lo que luego evolucionó en la forma de dirigir al personal, primero, no es posible motivar a todos de la misma forma, a unas personas les gusta que les dicten qué hacer constantemente y en el otro extremo se encuentran las que desean libertad de gestión.

Lo conveniente en esta situación es considerar al personal junior o experimentado como aquel al cual se debe guiar con más frecuencia y al experimentado dejar mayor libertad de decisión en base a su conocimiento, el grado de libertad dependerá del tipo de profesional, a esto se conoce como liderazgo situacional. Ahora existen genios, millenials y millenials genios. Mantener la motivación de la nueva generación de trabajadores no cambia en un principio básico: proveer el ambiente de trabajo apropiado para mejorar la motivación, considerar trabajo remoto, horarios flexibles, sitios de trabajo abiertos, escuchar las opiniones y tomar decisiones en consenso con mayor frecuencia para resolver problemas técnicos.

Es común que las nuevas generaciones crezcan con el principio introducido por McGregor: las personas necesitan aprecio, reconocimiento, sentir satisfacción por sus logros y saber que las personas que les importan creen en ellos. Si eso es lo que los chicos reciben de sus padres, van a continuar con esa línea de conducta en el trabajo e implica un nivel de cercanía en la relación jefe - empleado.

La motivación se puede destruir en un segundo, mientras que la experiencia ganada perdura. La libertad de decisión de un empleado no puede estar en los extremos, ni tan ajustada aún con el personal junior ni tan liberada hacia los más experimentados. El acompañamiento del jefe debe ser flexible y constante. Flexible en el nivel de libertad de toma de decisiones y constante en la regularidad de cercanía a la persona.

El Autor

Juan Carlos Flores es un convencido que la tecnología debe ser aplicada para mejorar la vida de las personas. Durante más de 20 años de experiencia en la industria de desarrollo de software a propugnado por mejorar su proceso, eliminando trabas de modelos como waterfall. Es un entusiasta en el aprendizaje de temas como Machine Learning, BigData, Social Media y modelos o propuestas que mejoren la productividad en proyectos de TI y permitan a las empresas ser competitivas. Considera que cada circunstancia en la vida es una oportunidad única de aprender. De la misma manera, cree que lo mejor que puede hacer una persona es difundir sus conocimientos a otras. Gracias a su experiencia en proyectos desarrollados en varios países y con personal de diferentes culturas e idiomas tiene una percepción amplia de la gestión de proyectos con grupos distribuidos, tecnología de punta y sobre todo como manejar personal técnico.